В проекте, посвященном 20-летию Рунета, директор по развитию крупнейшего в России онлайн-ритейлера OZON.ru Алексей Тимонин рассказал об истории создания сервиса и о трудностях, с которыми ему пришлось столкнуться. Одной из трудностей он называет отсутствие сильного конкурента — это расслабляет и демотивирует. По мнению Тимонина, государство должно развивать дороги и «Почту России»: чем меньше проблем с логистикой и чем эффективнее работает доставка, тем лучше развивается рынок e-commerce. Через 23 лет, считает Алексей Тимонин, e-commerce станет основным способом покупки товаров, уступив роль суперсовременной отрасли каким-то новым вещам.
Полная версия интервью представлена в видео.
theRunet: Алексей, с какого события началась история создания ОЗОНа?
Алексей Тимонин: Я бы хотел начать эту историю с фразы «ОЗОН был всегда». Я взял ее из статьи Сергея Бережного, одного из отцов-основателей ОЗОНа, про Кира Булычева, когда он писал: «Кир Булычев был всегда. Когда я научился читать, Кир Булычёв уже был и был весьма активно». Мне кажется замечательным то, что сейчас есть целое поколение людей, которые могут то же самое сказать про ОЗОН. Это люди, которые впервые выходили в интернет в конце девяностых. ОЗОН существует уже 16 лет, и есть множество людей, которые так или иначе связывают с ним свою жизнь.
Сам ОЗОН начался с идеи, которая родилась в 1997 году в умах людей, стоявших у истоков питерской компании Reksoft — Димы Рудакова и Саши Егорова. Эта компания занималась разработками систем для западных заказчиков. К 1997 году у компании уже было твердое финансовое положение: они не только успешно выполняли разные проекты, но и были готовы вкладывать деньги в различные «инновационные штучки», потому что абсолютно верили в то, что это необходимо для выживания. И ОЗОН был одной из тех идей, которая возникла у них, когда они познакомились с кейсом про Amazon, который запустился в 1995-м, а в 1997-м уже вышел на IPO. Мир только-только узнал про Amazon, и в Reksoft возникла идея сделать такой онлайн-магазин у нас.
Они рассуждали так: мы IT-компания, мы умеем делать разные сложные системы, но бизнес по продаже чего-либо —это не основное направление. Давайте найдем партнера — например, издательство или какую-то офлайновую книготорговую компанию, с которыми вместе сделаем этот проект. Они бы взяли на себя бизнес-часть, Reksoft взял бы на себя IT-часть. После нескольких итераций и разговоров с разными людьми они поняли, что это безнадежная тема. И тогда они решили: «Слушайте, давайте изменим наше правило, давайте запустим и будем финансировать этот проект сами, и это будет наш собственный интернет-магазин».
Но и без «книжных» людей не обошлось?
Reksoft очень тесно работал с издательством «Терра-Фантастика», вместе с которыми в 1997 году был запущен библиографический онлайн-проект «Под крылом дракона», представлявший собой настоящий серьезный гипертекстовый ресурс про авторов, книги и издательства. И возникла мысль использовать это как основу контентного наполнения книжного интернет-магазина. Именно книги были выбраны с самого начала — в том числе под влиянием Amazon и его успеха. И почти сразу к книгам были добавлены видеокассеты из-за стандартного размера. Была идея взять еще и музыку, но с музыкой ОЗОН задержался на полтора года, потому что в отличие от книг и кассет, в этом направлении еще не было экспертов. И в конце 1997 года, после всех исследований и рассуждений, было принято финальное решение: все, делаем.
Была выделена команда из четырех разработчиков и одного дизайнера, а со стороны «Терра-Фантастика» несколько человек были заняты наполнением контента и подготовкой ассортимента базы. По первоначальному, плану должны были запуститься в марте 1998-го. Но по разным причинам сроки немного съехали.
Запуститься сильно позже было тоже затруднительно, и вот по какой причине. При запуске была запланирована рекламная кампания, за которую отвечала компания «ИнфоАрт». И ее бюджет составлял 25 тысяч долларов, что для онлайн-магазина в 1998 году было очень сильно. И в «ИнфоАрт» сказали: «Ребята, сроки — март, и сдвигать сильно нельзя». В итоге остановились на апреле, и 9 апреля 1998 года все было готово. На следующий день сайт заработал, и ОЗОН начал принимать первые заказы.
В 1998 году случился экономический кризис. Повлиял ли он как-то на ОЗОН?
Меня много раз спрашивали, и мы много раз рассуждали с коллегами, является ли удачным совпадением, что хорошие люди нашли друг друга, и у них оказались деньги? Моя версия такая: в принципе, это удача, удачное время, плюс очень талантливые и энергичные люди с самого начала.
Но удача, как известно, не приходит, когда ты просто лежишь на диване. Обычно удача — это когда ты много раз пробуешь, что-то делаешь, у тебя не получается, тебе никто не верит, а ты пробуешь и пробуешь. Поэтому я считаю, что кризис 1998 года — это первый раз, когда ОЗОН чуть не умер. После запуска, когда пошли первые заказы, все было хорошо, пока в августе не случилась девальвация и все прочие ужасы.
Reksoft по-прежнему твердо стоял на ногах — в частности потому, что западные заказчики рассчитывались валютой. А вот ОЗОН с точки зрения спроса кризис сильно подкосил. И он перестал принимать заказы, работая как библиографический ресурс: контент и книги появлялись, но заказать их было нельзя. Все, что нас не убивает, делает нас сильнее. Это из этой серии.
А как выглядела логистика? Ведь ОЗОН фактически был пионером в Рунете, и приходилось изобретать все самостоятельно.
Это точно. ОЗОН запустился с хорошим знанием IT-систем и книготорговли, но логистическая часть «добивалась» по ходу дела. Поэтому дорабатывались существующие и создавались новые системы, по ходу определялось, что складского помещения не хватает, что есть какие-то стадии между упаковкой и передачей заказов в доставку. И возвраты есть, их тоже надо как-то обрабатывать. Эти вещи были во многом «с колес». Позже в 2000 году, когда ОЗОН получил инвестиции, было принято решение о том, чтобы взять готовую систему, способную помочь со складом, автоматизировать складские процессы и поднять все на новый уровень.
Три или четыре месяца шел проект по внедрению ERP-системы, который в итоге был закрыт, потому что бизнес-процессы у онлайн-магазина очень неустойчивы. Одно дело, когда у вас есть розничный магазин и склад оптовика: там эти процессы проверены и отлажены десятилетиями. Другое дело, когда у вас магазин в интернете: заказы приходят на разные книги и вам надо их правильно упаковать, чтобы они еще не порвались, вовремя отправить и при этом не перепутать заказы между собой.
И если у вас десятки тысяч книг, десятки тысяч товаров и сто заказов в день, это создает определенную сложность. И на тот момент среди тех систем, которые мы смотрели, готовых вариантов не было. Поэтому мы приняли решение, что мы убираем эту готовую систему и продолжаем делать все самостоятельно, в тесной работе с логистическими людьми и IT-разработчиками, которые по ходу развития бизнеса просто создавали систему, которая поддерживала бизнес.
Еще одна фундаментальная история — прием карточек в 1998 году в интернете это было такой же абсурдной вещью, как и интернет-магазин вообще. Наработки Reksoft по части онлайн-процессинга были использованы в ОЗОНе, и он смог принимать карточки почти с самого старта. Соотечественники за рубежом активно использовали этот способ оплаты, потому что для них это была единственная возможность получать заказы. Чуть позже это было выделено в отдельную группу, которая стала называться assist.ru. Сейчас это известная и уважаемая компания на рынке онлайн-платежей.
Что поменяли инвестиции 2000 года?
Коротко — почти все. Мы пришли к осознанию, что для того, чтобы бизнес был успешным, ему нужно активно развивать инфраструктуру в широком смысле — и IT, и операционную, и ассортиментную. На все это нужны деньги. И если активно не развиваться, то проект или бизнес может умереть не родившись. Это общий подход к e-commerce проектам. В том числе на западе, где это показали и тот же Amazon, и масса других проектов.
После инвестиций появилась новая внутриозоновская IT-команда (раньше это была питерская Reksoft). Склад, который находился в Питере, переехал в Москву, и там появились новые люди, которые отвечали за логистику. Курьерская служба в Питере там и осталась, но появилась московская курьерская служба, которая с точки зрения количества заказов оказалась более востребованной. Внутри ОЗОНа появился маркетинг и так далее. То есть начали меняться люди и началось активное развитие IT-инфраструктуры. Но неизменной осталась история про культуру, про интерес к чтению, книгам, фильмам и актерам. И очень сильный IT-уклон. Все хорошо понимали, что scalability — это все. Поэтому сменились люди и по ассортименту, и по IT.
Как развивался ассортимент после 2000 года? Какие приоритетные направления были выбраны и почему, по каким принципам?
Принципы были прежде всего логистические — с точки зрения удобства хранения, упаковки, отправки и отсутствия проблем с почтой. Поэтому книги и видеокассеты — это идеально. Музыка, аудио CD и появившиеся позже DVD — тоже близко к идеалу. Примерно в 2001 году появился софт, позже — товары для детей, игрушки, а в середине нулевы —электроника. Но электроника никогда не была для ОЗОНа core-направлением, она оставалась дополнительным ассортиментом, так как это совершенно другой бизнес. Это ввоз электроники в страну и отношения с партнерами-поставщиками электроники. Поэтому ОЗОН это развивал дозированно: брал, например, самые популярные товары из бытовой техники, мобильных телефонов или ноутбуков.
Еще один важный с точки зрения развития ассортимента момент — это запуск проекта ОЗОН-Travel в 2008-2009 годах. Он открыл абсолютно новую для ОЗОНа индустрию — продажу авиа- и ЖД-билетов, бронирование отелей. И с одной стороны это было логично, потому что это e-commerce чистой воды. Может быть, даже более e-commerce, чем продажа книг, потому что авиабилет — это чисто цифровой товар, и доставлять ничего не надо. А с другой стороны, для ОЗОНа эта история была почище, чем с электроникой. Все совсем по-другому.
Поэтому был сделан другой сайт, хотя клиентская база и все логины оставались общими. Это был отдельный сайт, интерфейс и сценарий покупки, отдельная команда. 2009 год был очень правильным моментом для запуска этого бизнеса, так как в 2010 и 2011 годах в этой сфере все уже было застолблено.
В последние пять лет ОЗОН начал инвестировать в изменение облика: теперь мы не только книжный. Сейчас на ОЗОНе продается более двух миллионов разных товаров по многим направлениям — это уже онлайновый гипермаркет, который и развивается на другом уровне.
Каким был контекст в первые годы существования ОЗОНа? Именно сам рынок — Рунет, e-commerce. Какие были рядом проекты? И когда вообще появился первый конкурент?
Первый конкурент появился до ОЗОНа, потому что ОЗОН — это не первый интернет-магазин в Рунете. И даже не первый книжный интернет-магазин. Books.ru появился раньше. Но особенность контекста того времени (так продолжалось довольно долго) заключалась в том, что они не воспринимались, как конкуренты, потому что поляна была слишком большая. Слишком много надо было делать, слишком маленьким был слой людей и клиентов и слишком мало информации про них было. Поэтому первые годы все были сфокусированы на том, чтобы развивать проект. Не было переживаний, что у нас мало заказов — «какой ужас, наверное конкуренты активизировали свою деятельность». Нет, все боролись за развитие.
В начале двухтысячных годов контекст стал меняться, и начали появляться конкуренты. Главным конкурентом ОЗОНа в те времена был, конечно, книжный магазин «Болеро». Аудитория регулярно ходила то на ОЗОН, то на «Болеро» и все время сравнивала. Но ОЗОН появился раньше и по разным причинам в ОЗОНе сразу было больше заказов. В начале 2000 года разрыв между «Болеро» и ОЗОНом был уже довольно существенный. В разы, если мы говорим про оборот.
Еще в числе первых был «24/7.ру», который был создан именно с целью конкурировать с ОЗОНом. Но он просуществовал несколько лет и закрылся. Было еще несколько проектов, которые создавались в том числе бывшими сотрудниками ОЗОНа, но ОЗОН развивался в большей степени с оглядкой на самого себя.
Плохо было то, что когда у тебя нет сильного конкурента, который дышит тебе в плечо, это может сильно расслабить и демотивировать. Когда ты бежишь, и три километра сзади никого нет — это совсем не та история, когда сзади дышат люди и ты понимаешь, что сейчас ты либо сдохнешь, но выиграешь, либо сдохнешь и проиграешь. И ОЗОН долго оставался объективным лидером на рынке по количеству заказов и по деньгам.
Как вы считаете, есть ли какая-то особенность у российского е-коммерса, которая, может быть, складывается из какого-то особенного поведения российского покупателя, особенной российской логистики или особенной российской географии?
Особенности есть в разных странах. Потребители в США, в Германии и во Франции — это три разных группы потребителей с разными привычками. И в этом контексте у России тоже есть свои особенности. Они связаны с очевидными вещами — наши потребители привыкли покупать наличными, рассчитываясь с курьером. И это уже не оправдывается только тем, что у нас небольшое количество пластиковых карт на руках, как это было 5 лет назад. Сейчас пластиковые карты очень распространены, но люди продолжают платить наличными курьеру. Просто такая привычка, так удобнее.
Есть вторая особенность — это, собственно, система доставки. С нашей логистической национальной системой, по нашей большой территории доставлять товары розничным клиентам в срок — это непростая задача. Можно ругать «Почту России» или еще несформированный рынок курьерских служб, но территория действительно очень большая и разрозненная. Одно дело доставлять по Москве и Питеру, и другое дело — за Урал, в небольшие города, скажем, в ста километрах от Екатеринбурга. Это вообще сложная задача, и, хуже того, она сложная экономически.
В Москве сильная конкуренция, и доставка в тот же день в Москве — это абсолютная реальность. Более того, москвичу будет странно, если вы предложите ему доставку на следующий день. А жители регионов хорошо воспринимают доставку через три дня, а overnight — вообще супер. Пока доставка там работает не очень хорошо — то курьер опоздал, то вообще привезли на несколько дней позже, и часто покупатель хочет отдать приехавшему курьеру деньги только за те товары, которые ему подходят.
Но как только проблемы становятся меньше — российский потребитель перестает отличаться чем-либо от наших западных друзей. Например, авиа-, ЖД-билеты и гостиницы: здесь 80-90 процентов оплат совершается через пластиковые карточки, в этом сегменте ситуация абсолютно европейская. Причем речь идет не о 100-200 заказах в день — нет, мы говорим о тысячах заказов, то есть люди активно платят. Это показывает, что как только ситуация с логистикой будет более ясной, и доставка будет более предсказуемой — люди сразу будут перетекать в предоплатные способы, потому что это удобно.
Меняются ли со временем ожидания клиентов по качеству сервиса?
Конечно, они эволюционируют вместе улучшением процессов, а также с увеличением количества людей, которые делают заказы в западных интернет-магазинах. Там они получают определенный уровень сервиса, и это влияет на ожидания от российских компаний. И у нас, так как в отрасли уже существует достаточно активная конкуренция, большинство магазинов к этим ожиданиям все-таки прислушиваются.
Это активизирует рынок логистики. Потребители давят своими ожиданиями на онлайн-магазины: мы хотим быстрее получать заказанные товары, мы хотим проще платить, мы хотим быстрее возвращать, если это нужно. Интернет-магазины, по мере возможности, то, что могут оптимизировать сами — они это делают, и тратят на это немалые деньги. Но с ростом бизнеса они понимают, что надо работать с партнерами, и они начинают давить на партнеров. А те пытаются как-то перестроиться. Эта цепочка запущена, и она работает. То же самое происходит и с платежами. Если есть потребность в быстрых и безопасных платежах, значит давайте действовать в этом направлении.
Когда на ОЗОНе появились персональные рекомендации и насколько это изменило средний чек?
Появились очень давно, еще в начале 2000-х годов. До этого там был блок «С этим товаром также покупают» — это еще не совсем персональные рекомендации, это рекомендации по дополнительным товарам, которые можно купить вместе с выбранным. В начале 2000-х годов мы сделали первую версию именно персональных рекомендаций, формируемых на основе анализа поведения пользователей. Если мы имеем пользователя, который купил этот товар, то давайте поищем, какие пользователи покупали этот и другие товары — и если таких пользователей достаточно много, то мы порекомендуем этому пользователю сходные товары.
Но это базовая идея, и дальше она, конечно, требует глубокого погружения. Первая версия была протестирована и запущена где-то в 2003 году, и с этого момента начался процесс постоянного развития этих алгоритмов. Сейчас на ОЗОНе работает четвертая версия.
У нас сидят люди с математическим образованием, которые серьезно, я бы сказал, на научном уровне, ведут разработки на эту тему. Еще пять лет назад это были в основном «айтишные» алгоритмы, которые делали люди из IT. А сейчас все по-серьезному: работает группа математиков, которая проверяет эффективность и так далее. Это целый набор алгоритмов, и визуализация происходит в разных местах — в корзине, в деталировке товара, в товарных списках, и эффективность измеряется по-разному. Но глобально в терминах конверсии это очень эффективно. Эти блоки, независимо от того, где они показываются клиентам — они лидеры по конверсии, это десятки процентов.
С точки зрения влияния на средний чек — я не сказал бы, что это сильно влияет. Она скорее влияет на повторные покупки и увеличение количества заказов. То есть люди не столько покупают больше в одном заказе, сколько покупают чаще. Но это, это безусловно, абсолютно фундаментальная технология.
Тренды последних 5-8 лет — это социальные сети и мобильные платформы. Как эти тренды повлияли на e-commerce?
Во-первых, это вообще модные тренды вне e-commerce. Cоциальные сети — это другой мир: мир общения, мир социальных групп. Они стали взрывным образом популярны и не могли не затронуть e-commerce. Рядом стоят мобильные приложения: появились платформы iPhone и Android, люди стали читать те же соцсети на мобильных устройствах. Но ожидания от этих трендов в e-commerce, на мой взгляд, несколько преувеличены.
Идея такая: столько людей общаются в соцсетях и столько людей имеют мобильные телефоны, и наверняка они что-то покупают одновременно, и наверняка это можно как-то поженить. Но похоже, что это не очень женится, потому что это разные дела. Когда ты идешь на Facebook, ты хочешь с кем-то пообщаться, что-то почитать, обменяться мнениями и так далее. Купить — это другая история. В библиотеке или дискуссионном клубе ты обычно думаешь не о покупках, и если там стоит ларек, ты, может, что-то там даже купишь, но это, наверное, будет не очень большой бизнес.
Попыток поженить эту историю было много, но если брать наш опыт, то соцсети — это очень важный источник обратной связи от клиентов. Но не канал продаж. И тоже самое я бы сказал про мобильные приложения. ОЗОН имеет полный набор мобильных приложений, мы развиваем это направление и следим за трендом. Но мы не видим какого-то грандиозного спроса на покупки через эти каналы. Как источник обратной связи — это сложно переоценить.
Чувствуете ли вы поддержку государства? Как вы считаете, в каком формате оно должно поддерживать е-commerce?
Я думаю, что главная задача государства — это определение правил игры, конкуренции на этом рынке. Вторая роль — это развитие национальной логистической системы и «Почты России». Дороги — это абсолютно фундаментальная вещь — как обычные, так и железные. Если у нас будет «Сапсан», который будет ходить из Москвы в Сочи за шесть часов и будет стоить при этом приемлемых денег, то через несколько лет у нас будет отчасти другая страна.
Несколько лет назад это произошло с Питером: ты можешь сесть в Москве и через три часа оказаться в центре Питера. Абсолютно та же история, если будет работающая почта — когда до Владивостока почтовые отправления будут доставляться за 7 дней, но более-менее гарантировано.
В последние годы появляется много интернет-магазинов, большинство из которых остаются маленькими или средними. Как вы считаете, что обязательно должен знать любой предприниматель, собирающийся открыть собственный интернет-магазин?
Во-первых, сейчас на рынке появляется все больше компаний, помогающих создавать онлайн-бизнес. Это компании, которые занимаются доставкой, складом и обработкой заказов. Еще четыре года назад таких компаний не было в принципе. Сейчас их несколько, и к ним можно прийти, сесть и поговорить о том, как лучше устроить логистический процесс, о ценах и так далее. И если вас не устроят условия, вы можете пойти к другим или решить делать это самостоятельно. Существуют также компании, которые могут помочь сделать веб-витрины. Другими словами, существует рынок сервис-провайдеров, которые могут сильно упростить процесс создания бизнеса.
То же самое с платежами. Здесь, по большому счету, нет проблем: для организации различных способов оплаты есть, навскидку, пять крупных игроков, которые между собой конкурируют и готовы дать вам хорошие условия. Поэтому дело за малым: хорошая бизнес-идея, расчет и деньги для старта.
Ваш прогноз: если все пойдет хорошо, то каким будет e-commerce через двадцать лет?
Я думаю, что через двадцатьлет это будет абсолютно неотъемлемая часть экономики страны во всех смыслах — это будет отрасль, такая же, как, например, нефтегазовая. Мы уже сейчас видим такие признаки, но через 20 лет это будет устоявшаяся отрасль со своими «ветеранами», «пенсионерами» и мемуарами. Возможно даже, что понятия e-commerce как такового больше не будет, потому что это будет просто сложившийся способ покупки товаров. И не будет разделения — это офлайн, или ты заказал из дома. Я думаю, что это должно быть что-то вроде телевидения или электричества. Это есть, но никто не падает в обморок и не говорит: «Вау! Электрическая лампочка!», хотя за этим стоит огромная инфраструктура и инновации.
Возможно, через 20 лет e-commerce уже не будет такой волнующей отраслью. Вместо этого будет, например, отрасль добычи полезных ископаемых на Марсе. Или биотехнологии. И все двадцатилетние люди, которые сейчас рождаются, через 20 лет будут говорить: «Да что такое e-commerce — может быть деньги можно заработать, но это скучно. А вот полезные ископаемые на Марсе или биотехнологии — вот это да!»
Беседовал Игорь Санин